Alianzas Estratégicas

Fuente: George S. Yip, Anderson Graduate School of Management, University of California, Los Angeles, 1994

El primer aspecto que debe ser evaluado es porqué alianzas, vs. adquisiciones, contratos o desarrollos propios.

Razones para usar alianzas estratégicas :

Reducción de costos

Reducción de riesgos

Aceleración entrada al mercado

Construír flexibilidad

Monitorear competidores

Guiar la migración hacia el conocimiento

Neutralizar la competencia

(Fuente : Bardaracco, 1991)

 

Rol de las coaliciones :  pueden desarrollar potencialmente cualquier actividad en la cadena de valor

 Fuente : Porter and Fuller, 1986) 

 

Beneficios y costos de las coaliciones :

Beneficios estratégicos	Costos estratégicos
Economía de escala o aprendizaje	Coordinación
Acceso a conocimiento o habilidad para desarrollar una actividad	Erosión de la posición competitiva
Reducción del riesgo	Creación de una posición negociadora adversa

(Fuente : Porter & Fuller, 1986)

La globalización promueve las joint ventures cuando lleva a las firmas a expander sus capacidades y acceso a mercados.

La globalización desanima las joint ventures cuando lleva a las firmas a integrar sus operaciones mundiales.

Se debe establecer una diferenciación clara entre uniones de product (= maneras de obtener productos) y uniones de conocimiento (= maneras de obtener nuevas habilidades y capacidades).

 

Opciones en el grado de integración vertical :

 

Motivos genéricos para alianzas estratégicas :

 

(Fuente: Lorange and Roos, 1992)

 

Criterios para seleccionar socios de coalición de largo plazo:

 Tienen la fuente deseada de competencia competitiva 

Necesitan una contribución complementaria o de balance 

Tienen una visión compatible de la estrategia internacional 

Ofrecen un bajo riesgo de volverse competidores 

Tienen valor preventivo como socios 

Tienen capacidad organizacional 

 (Fuente: Porter and Fuller, 1996)

 

Factores de éxito en alianzas estratégicas : 

Son más exitosas cuando los socios están relacionados horizontalmente con la aventura, más que verticalmente o no relacionados 

Duran más entre socios de culturas, tamaño de activos y niveles de experiencia en aventuras similares 

Los rasgos de la industria son más importantes que los rasgos del socio : 

            Preocúpese menos del socio 

            Preocúpese más acerca de las necesidades competitivas que necesitan ser llenadas

 

Principios para el éxito de las joint ventures : 

No juzgue el éxito según la longevidad

 Colaboración es competencia en una forma diferente 

Armonía no es la medida más importante del éxito 

La cooperación tiene límites – nos debemos defender contra comprometer la posición competitiva 

Aprender de los socios es primordial

 

Hallazgos clave en alianzas estratégicas : 

Muchas compañías entran en alianzas para evitar inversiones 

Rezagados y en problemas frecuentemente hacen alianzas con los que surgen tardíamente en un mercado – una espiral de dependencia 

Las alianzas funcionan tranquilamente cuando a un socio está decidido a aprender y el otro a eludir

 

Condiciones para ganancia mutua : 

Los objetivos estratégicos de los socios convergen mientras sus objetivos competitivos divergen 

El tamaño y poder de los dos socios es modesto comparado con los líderes de la industria 

Cada socio cree que puede aprender del otro y al mismo tiempo limita el acceso a habilidades patentadas 

 

Peligros en las alianzas estratégicas : 

El potencial de transferencia es mayor cuando la contribución del socio es fácilmente transportada, interpretada o absorbida

 

Formas de limitar la transparencia : 

Limite el alcance de los acuerdos formales 

Establezca estándares de desempeño formales 

Ponga un guardián o portero 

Desconfíe de demasiado compañerismo

 

Modo de interfase : 

De punto único	Multi-punto
Regula el acceso	Ayuda a construír apoyos
Limita la transparencia	Es una ventana “más amplia”
Guardianes son clave	Establece conexiones directas
Soluciones de compromiso no son visibles para los socios	Permite descubrir el valor potencial
Es una posición consistente aparente	Percepciones comunes y cercanas, menor riesgo de desconexiones

 (Fuente : Yves Doz)

 

Manejando las alianzas :

Tenga un entendimiento claro de las capacidades actuales de la compañía y de las capacidades que necesitará en el futuro

Considere un rango amplio de posibles alianzas

Antes de comprometer a la compañía con una alianza, examine los valores, compromiso y capacidades de los socios potenciales

Comprenda los riesgos del oportunismo, fugas de conocimiento y obsolescencia

Evite una dependencia indebida de las alianzas

Estructure y maneje las alianzas como compañías separadas

Los socios deben aprender a confiar entre sí

Cambie las operaciones centrales y organizaciones tradicionales de tal forma que estén abiertas a aprender de las alianzas

Las alianzas se lideran, no se gerencian

(Fuente: Badaracco, 1991)